资产重组是指对各企业的资产边界进行重新划分，对生产要素进行重新配置，波段炒股，通过资产结构的战略调整，提高资源要素的利用率,实现企业资产最大限度的增值。它是企业集团为了实现一定的 目标即获取利润及股东投资回报率最大化，充分利用资源以及应对日益激烈的市场竞争而经常采取的一种企业运作方式。资产重组对资源合理配置、产业结构调整及国有经济布局都具有重大意义。
资产重组的三个层面
资产重组包括母公司(总公司)、子公司(分公司)和母子公司(总分公司)三个层面的资产重组。因为三个层面所处的地位和作用不同，所以资产重组的动因和方式也存在着较大差异。
(1)母公司(总公司)层面
母公司或总公司在企业集团当中处于神经中枢的重要地位，一方面，它负责企业集团整体的战略部署，对各附属企业进行指导;另一方面，它对各子公司或分公司直接起到示范性作用。同时，企业集团的整体核心竞争力在很大程度上就集中于母公司或总公司层面。因此，母公司或总公司资产配置合理与否,将直接影响企业集团未来的发展。母公司或总公司资产配置不合理的表现形式多种多样，实行资产重组时应该具体问题具体分析，对症下药。例如，母公司存在着较高业务关联度的某些部门均集供、产、销三大功能于一体,这样就存在大量业务重复、资源浪费的问题，从而使得企业运作成本(费用)较高，降低了公司的整体效益。面对这种情况，母公司可以分别成立“供、产、销"事业部，将原来各业务部门重复的资产重新整合在一起， 这样往往能收到提高资产利用率的功效。鉴于母公司层面的资产重组与一般公司资产重组存在较大相似之处，而目前介绍单个企业资产重组案例的书已很多，故在此就不再列举案例。
(2)子公司(分公司)层面
子公司在整个企业集团中处于战略执行层次的地位，其经营合理与否、有序与否，将直接影响集团的长期生存和发展。因此，集团公司应该根据市场环境的变化，审时度势，当发现子公司的经营有碍于集团整体战略的贯彻与实施时，就要及时采取相应措施，对其实施有效的资产重组。一般而言，子公司的经营运转与企业集团整体战略不相协调通常表现为以下几方面:
①子公司之间存在业务重复。
第一，弊端分析。当子公司之间存在业务重复的情况时，一方面容易引发子公司之间的内部冲突，若处理不当，将会对整个企业产生严重负面影响;另一方面，也不利于各子公司集中资源优势，发展核心业务。
第二，重组方案。为解决以上问题，各子公司实行资产置换或转让，使相同或类似的业务或资产集中由一家公司进行经营，以发挥规模效应，降低成本,提高效益。
②追求规模效益。
第一，动因分析。当子公司或分公司所从事的是规模效益型行业时，子公司或分公司过于分散将不利于生产规模效应的发挥，进而降低经济效益，影响整体战略的最终实现。
第二，重组方案。这种情况下，一般可以采取将子公司整体或部分合并的重组方式，整合内部资源，以追求生产的规模经济效应。
③寻求协同效应。
第一,动因分析。当附属公司经营的业务存在某种横向或纵向联系，缠中说禅，即两者业务存在协同机会，并且这种协同效应带来的收益大于重组(后)成本时，可以考虑对附属公司进行资产重组。
第二，重组方案。面临这种机会或困境，可以开展以协同关系为纽带的资产重组，解套方法，比如将附属公司整体或部分资进行合并整合。
(3)母子公司(总分公司)层面
企业整体作用的发挥在很大程度上取决于母子公司或总分公司两者之间的“联动效应”。可以说，母公司或总公司就好比人大脑的神经中枢，子公司或分公司则好比人的各个功能器官(单位)。人要正常行为,大脑神经中枢和各个功能器官必须协调统一;否则，人表现出来的行为将会“ 丑态百出"。上升到企业经营的层面，如果母子公司或总分公司之间不能发挥应有的“联动效应",两者上下脱节，附属公司各自为政，必将严重影响整体战略的实现。
一般而言，阻碍母子公司或总分公司之间联动效应的发挥通常是以下情形:母公司“架空",子公司“失控"。
①弊端分析。当母公司或总公司被“架空”以后，就失去了对各个子公司或分公司的有效控制，整体战略就难以在各子公司或分公司层面得以贯彻，从而使得企业成为一盘散沙。
②解决方案。要扭转母公司被“ 架空"的不利局面，在母子公司之间实行资产重组进而对母子公司之间的权责利进行重新调整就显得非常必要。大致可以按照如下思路进行重组:对全资或控股子公司可以通过撤换管理层的方式来收权利，也可以视实际情况撤销子公司或分公司的法人资格;对参股或联营企业可以采取变更持股比例的方式进行，要么通过收购或增资扩大持股比例成为控股股东，要么选择退出。
